财务管理论文：企业信息化及汇报体系管理浅析[1]

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在当前激烈的市场竞争环境下，如何实现管理的创新、管理创效是每个企业都需要深刻考虑的问题。企业运营过程中的信息流、资金流、物流更好协同和管理是企业日常管理的基础，而企业的信息流建立与完善又是企业日常管理基础的基础。许多企业对信息化建设的认识还只停留在企业的MRP、ERP软件系统建设上，认为上马一套软件就能得到企业信息化建设质的发展。其实，企业信息化系统建设只是企业运营管理的前提和必要条件，信息系统只是将我们的企业的各种运营体系的现状用数据描述下来，告诉我们企业运行现状是什么的问题，至于管理者下一步如何做？怎么做？做到什么程度的问题,这就是我们对信息化建设的进一步管理的问题。信息化体系建设只是我们管理工作的手段和条件，只要对信息化建设进行有效的系统管理，才能真正实现管理的创新和管理的创效。

对于企业而言，信息化建设主要包括两个方面：第一是信息系统的建设，第二是对信息化建设的管理和控制。但是由于过去企业的信息系统建设是局部、分部门的建设，没有统一的信息系统规划，也谈不上对信息系统的统一管理，基本上是谁建设谁管理的状态。同时，对于具有分子公司的集团性企业来说，集团总部的信息部门对分子公司的信息部门虽然在职能上有垂直管理的权限，但在具体的信息化建设和工作中，往往二者不能形成凝聚力。集团总部也没有系统地设计、划分企业的信息由谁收集、由谁汇报、汇报的统一内容、汇报给那一层级、谁来解决问题、如何纠偏和吸取教训等等问题。况且企业的信息化建设是一个系统工程，需要从夯实基础开始，循序渐进，且不可急躁冒进，急功近利，最终导致企业的信息化建设失败。这也是国内许多企业新上ERP系统95%左右失败的原因吧！

我们在管理咨询过程中，通过对企业的经营现状的了解，许多企业的信息化建设大都处在信息化建设的初期。也就是不适合马上上马大型信息化软件时期。此时即使企业已经上了ERP信息化管理系统，企业信息化建设的基础不牢实，ERP信息化管理系统的开发率、利用率、二次开发率也不是很高。具体表现在以下几个方面问题：

首先，集团公司各部门、分子公司各自为政。缺乏统一、全局的信息化战略规划，由于没有统筹规划，目标不明确，标准不统一，形成了很多在权力保护下的信息孤岛，缺乏共享的、网络化的信息资源。在信息化战略规划修订时，如何精确保证信息化战略规划和企业战略目标的一致，普遍缺少科学方法论的指导。

其次，信息化建设领导者错位，IT应用方案和企业业务需求之间逻辑错位。企业的高层往往认为信息化仅仅是企业的信息化工程技术专家工程师的事，事实上，一个企业的信息化应该是一个系统化工程。往往需要公司战略部门、财务部门、人力资源部门、统计计量部门、IT管理应用部门、业务运营体系（产、供、销、存）等相关部门的相互沟通、相互协调完成的。

第三，信息化建设的基础-信息报告体系系统化不全。信息报告体系报告的信息分为三大类，分别为: 运营效率与效果类、财务数据类、法令与合约承诺类（即制度、程序、流程类的）,他们各自的基础分别为计划指标体系、财务控制体系和规范的制度、程序、流程。当然三大运营体系是相互影响、相互依存的。

第四，信息化建设的基础-信息报告体系建设不健全。信息报告体系是企业管理层所获得企业管理中信息的重要来源，也是企业管理层获得企业日常运营体系信息的重要渠道。信息报告体系要求沟通渠道中自下而上的信息具有准确性、及时性、系统性、层级性，所以如果不同层级的管理者无法获得其所需的管理决策信息，也就无法在其管理岗位上，作出及时管理控制决策。企业的日常运营管理的就会部分失控。

第五，信息化建设中的信息报告体系载体不完善。在管理咨询过程中了解企业许多中高层管理者不使用电脑、笔记本等先进办公设备，从而导致整个企业信息报告体系建设中所需载体的完备性不够。信息报告体系的载体包括企业ERP系统、电子邮件、public共享资源、局域网、会议、报表和表格以及各种信息管理软件，企业应该按照自身现有的资源，有条件、逐渐完善信息报告体系的各种载体。培训企业领导层计算机软件使用功能，并逐渐夯实企业的信息化建设的基础。

第六，信息报告体系建设信息形式逐渐固化、优化不足。每个企业都有适应自身的管理情况，并制定出本企业的信息报告体系。首先，是固化现有的信息报告体系，这就得依靠企业组织架构、部门职责、岗位职责、工作流程、规章制度、操作规范、操作标准、流程运转表单等等文件文本的显性和固化。然后是对上述显性资料性文件的不断PDCA循环，从而达到管理上的动态优化。

第七，信息资源的合理应用一直是企业信息化的薄弱环节。信息资源的开发和利用是企业信息化建设的核心财务管理论文