我们的竞争对手是谁

我们的竞争对手是谁
我们的竞争对手是谁

我们的竞争对手是谁
”慧聪的老总郭凡生听了这话相当不爽,反击马云“要么是望远镜有问题,要么是眼睛有问题”.这则八卦倒提醒了我.岁末年初,我花了很多时间思考“2007年最大的机会在哪里”和“易凯如何迈上下一个台阶”这两个问题,却没有特别考虑过关于竞争对手的问题.那么,我们自己的竞争对手又是谁呢?n 是高盛、摩根、美林、瑞信这样的全球顶级投行?显然不是.我还没有自信到智障的地步.虽然我们也会经常在各种项目上遇到这些投行巨人（有时是合作,譬如有些上市项目他们做主承销商我们做财务顾问；有时则是针尖对麦芒,譬如在有些并购项目中他们代表境外买方我们代表境内卖方）,并且能够和他们平等对话,但我们还远不是一个量级的玩家.无论是可支配资本还是市场声誉、无论是业务线的完整性还是后台的支持体系,我们都还相距甚远.虽然我认为在很多具体的项目执行方面我们不一定会输给他们,但是总体来讲,如果我说我们的竞争对手是摩根、高盛,那属于没事找恶心.我相信,在未来很长一段时间里,我们向他们学习、同他们合作的机会一定会远远多于我们在个别案例上的偶尔竞争.n 是那些国际二线投行?也不是.说老实话,这些投行在中国多少有点十三不靠不上不下,要想进入第一方阵相当不容易.需要大投行的客户会直奔摩根、高盛而去,而我们通常会做的一些项目（如1000万到5000万美元的私募融资或者3000万－2亿美元的并购）相对于他们的成本结构来说又不够解渴.n 是中金?更不是.我在很多场合都说过,我和中金公司有一个不解之缘――1995年我第一次回国创业的冲动就来自于中金.那个时候就是因为看到了中金破土而出,于是就过于理想主义地认为中国投资银行业的春天到来了.十二年过去了,公平地说,无论你如何强调他们的特殊背景与身份,能够做到今天这个水平我认为已经非常不容易.他们在为中国大型国企提供投资银行服务方面的优势是无人能够撼动的.和前面提到的国际投行一样,我认为他们在很多方面是我们学习的榜样,我们同他们的互补（譬如他们的客户面要比我们宽很多,但是我们在一些项目上介入客户整体企业战略和项目执行细节的程度可能比他们要深一些）与合作同样要远远大于我们在个别具体项目上的竞争.n 是国内的券商?起码现在还不是.虽然我们最近从一些市场营销和项目执行的细节上注意到像中信证券这样的国内一线券商正在逐步变得越来越国际、越来越职业,但是总体来说,我们和国内的绝大多数券商仍然分属两个不同的世界.他们有他们的优势,我们有我们的优势；他们能做的（譬如证监会关系、国内证券市场上的IPO和增发以及一些二级市场上的运作）我们做不了,我们的一些核心能力（譬如获得和管理跨国公司客户委托的能力；同国际一流企业、投资机构、投资银行、律师事务所无障碍沟通和对话的能力；从第一天开始就根深蒂固的服务意识以及相对规范的华尔街标准的项目执行）它们也不是一夜之间就能建立起来的.作为广义上的同行,我们期待着国内的证券公司逐渐演变为真正意义上的投资银行；我们也愿意同他们取长补短,加强合作.n 是同我们类似的投行精品店?好像也不是.因为我们真正在项目上碰到这些所谓的“竞争对手”的时候少之又少.目前中国市场上有一定品牌和影响力的投行精品店不超过五家,每一家的市场定位和企业文化也都不尽相同.我们加在一起的市场份额可能还不到1%,在这种情况下我们还有什么可“竞争”的呢?既然这些都不是我们真正的竞争对手,那么我们的竞争对手到底是谁呢?是我们的客户吗?也许吧.当中国还有90%以上的企业（特别是民营企业）在应该引入专业财务顾问的时候仍然冒着“省小钱、吃大亏”的风险试图自己包办一切冲锋在前的时候,你的确可以说中国投资银行这个群体的第一“竞争对手”是潜在客户负责战略发展的副总和财务总监.不过,把潜在客户说成是“竞争对手”似乎不妥.况且,就像股市一样,市场本身是会教育人的.他第一次自己谈吃了亏,第二次就会找一家财务顾问.人有的时候需要走一次弯路,但是不会永远走弯路.因此,我一直说,我们中国的投资银行未来最大的市场拉动因素是企业客户的财务总监从“竞争对手”到“合作伙伴”的转变.但是这种转变一定是需要时间的,转变的速度是不以我们投资银行界的意志为转移的.既然如此,我们真正的竞争对手就只剩下一个：那就是我们自己.我们必须不断超越今天的自己,不断努力做得比昨天更好,不断为我们客户的明天创造更多实实在在的价值.