介绍一下通用的土星计划 （内容、背景等等） 3小时内答 有效

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自从第一次能源危机发生之后,日本汽车就开始在号称汽车王国的美国大展雄风.省油、价廉、耐用、售后服务好等,口碑极佳,成为日本车横扫北美市场的利器.全世界规模最大、市场占有率最高的通用汽车,在北美地 区的营运与获利均因而大幅滑落,轿车的市场占有率从 44％下降至 33％,福特与克莱斯勒的情况比通用更惨.但是同时间日本车的占有率则从 19％增长到 26％,而且行市看好,前景光明.
当美国人宁舍美国车,而改买丰田的 Corolla、本田的 Ac-cord、日产的 Infiniti 之际,美国车厂则发出不平之鸣.他们认为日本的工资较美国低 廉,生产成本占有先天优势,这是不公平的竞争,因此呼吁美国政府应该设 法限制日本车的进口.
为了越过美国的保护政策以及用贸易逆差做挡箭牌来限制日本车进口,日本车厂干脆移植到美国本地现产现销,以杜悠悠之口. 然而,当美国人知道丰田的 Lexus,能发出像 BMW 同样的关门声,日产
的 Lnfiniti 售价只有德国车的二分之一,而本田的 Accrd 自 1976 年迄今已生产超过五百万台时,他们才如大梦初醒般,知道大势已去了!过去流行国 际车坛的一句话“小车看日本,大车看美国,跑车看欧洲”,恐怕也要改写 了.
正当美国人惊慌万状,忧心如焚,不知如何应付日本人这种排山倒海的凌厉攻势时,唯独通用汽车的董事长罗杰•史密斯,开始默默的进行一项官 僚组织与劳资结合的计划.这项被认为关系着美国汽车业生死存亡的大计 划,被命名为“土星”.
罗杰•史密斯从 1980 年开始担任通用汽车公司的董事长及总裁的职位. 此时正逢美国自 1929 年以来最严重的经济萧条,通用汽车也发生了 73 年历 史中的第二次年度亏损,更要命的是日本汽车也是在这个时候开始受到美国 人的垂青.
罗杰•史密斯是一个真正的策略规划专家、成本分析高手.他着手“土 星”计划的第一步是消除个人对日本车的敌视,并且设法和丰田携手合作.他认为事到如今,要击倒日本,就必须加入他们的行列,他说：“让我 们走出这个狭窄的圈子,去发现其他人知道的是什么?和丰田的合作,至少可以让通用获得日本最新汽车技术和管理方法的第一手资料.”冒着和敌人 勾结的议论,他独排众议,在董事会据理力争,认为若非如此,通用将永无机会和丰田相抗衡.
“土星”计划的第二步就是破除官僚化且无效率的层级组织,另外耗资30 亿美元成立一个专门生产“土星”的公司.这个公司的特色就是生产设备 在科技上的高度整合,从元件生产到装配成车,均采取一贯作业的方式,不 必为外来核心零件的迟延而浪费时间.而任何员工或订货从进门到目的地的 路绝不超过五分钟.
最后,也是最重要的就是劳资结构的重整.史密斯认为成本降低是汽车 战争的开始,要和日本竞争,不降低劳工成本就一切沦为空谈.于是土星公司招兵买马的对象是要有团队精神的人,条件是劳资双方一起工作,共同决 策,盈亏均沾,资方不得任意遣散劳工,劳工不得动辄要胁罢工.此种跳脱繁文缛节的工作模式,自然吸引了许多优秀杰出的人才,投效到土星的旗下. 土星肩负的使命是使美国的汽车工业脱胎换骨,扭转乾坤,再创生机.经过长达八年的努力,“土星”终于在众所瞩目、千呼万唤中,正式问世. 据说,这部车采用的是先进的四汽缸铝制引擎,由时速零加速到 60 哩只需八秒钟,每加仑汽油可行驶 35～40 哩,时速在 75～80 哩时尚能在弯道上奔驰.至于其爆发力的操控性则更令人啧啧称奇,无懈可击,它的售价则为11000～12000 美元之间. 通用汽车董事长罗杰史密斯领导的土星计划,可说是工业界一场世纪性的革命与豪赌,其胜负如何,前途未卜.不过在长达八年的时间里,该项计划一直是全世界关心瞩目的话题,所以不管它未来是成功抑或是失败,它都 是一次历时最长,也最有持续力的 EVENT.
美国通用汽车的土星计划
要击倒日本,就必须加入他们的行列,他说：“让我 们走出这个狭窄的圈子,去发现其他人知道的是什么?和丰田的合作,至少可以让通用获得日本最新汽车技术和管理方法的第一手资料.”冒着和敌人 勾结的议论,他独排众议,在董事会据理力争,认为若非如此,通用将永无
机会和丰田相抗衡.
“土星”计划的第二步就是破除官僚化且无效率的层级组织,另外耗资
30 亿美元成立一个专门生产“土星”的公司.这个公司的特色就是生产设备 在科技上的高度整合,从元件生产到装配成车,均采取一贯作业的方式,不 必为外来核心零件的迟延而浪费时间.而任何员工或订货从进门到目的地的 路绝不超过五分钟.
最后,也是最重要的就是劳资结构的重整.史密斯认为成本降低是汽车 战争的开始,要和日本竞争,不降低劳工成本就一切沦为空谈.于是土星公司招兵买马的对象是要有团队精神的人,条件是劳资双方一起工作,共同决 策,盈亏均沾,资方不得任意遣散劳工,劳工不得动辄要胁罢工.此种跳脱繁文缛节的工作模式,自然吸引了许多优秀杰出的人才,投效到土星的旗下. 土星肩负的使命是使美国的汽车工业脱胎换骨,扭转乾坤,再创生机.经过长达八年的努力,“土星”终于在众所瞩目、千呼万唤中,正式问世. 据说,这部车采用的是先进的四汽缸铝制引擎,由时速零加速到 60 哩只需八秒钟,每加仑汽油可行驶 35～40 哩,时速在 75～80 哩时尚能在弯道上奔驰.至于其爆发力的操控性则更令人啧啧称奇,无懈可击,它的售价则为
11000～12000 美元之间. 通用汽车董事长罗杰史密斯领导的土星计划,可说是工业界一场世纪性
的革命与豪赌,其胜负如何,前途未卜.不过在长达八年的时间里,该项计
划一直是全世界关心瞩目的话题,所以不管它未来是成功抑或是失败,它都 是一次历时最长,也最有持续力的 EVENT.
讨论：
①一贯拥有“汽车王国”的美国为什么会遭此劫难?
②罗杰•史密斯的“土星”计划到底是什么?
③从市场和时间来看,“土星”将胜负如何?
史密斯“土星计划”的创新改革
第二次世界大战后,美国人普遍的富裕和对汽车需求的急剧增长造成了汽车的短缺,通用汽车公司取得快速发展.20世纪60～70年代,来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争越来越激烈,结果使美国汽车在世界市场上所占份额从1955年的72%降到1970年的36%,而在那一年美国国内的汽车市场被外国汽车制造商占去的份额已达到16%,美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司无一例外地陷入财政困境.通用汽车公司的利润在1979年比上年减少了17%之后,1980年第一季度的利润额比上年同期又下降了88%,第二季度出现了4.12亿美元的亏损,1980年全年亏损了7.7亿美元.这是1921年以来近60年期间第一次出现全年亏损的局面.
通用汽车公司陷入严重困境,既有外部原因,也有内部根源.外部原因除了经济危机、通货膨胀等以外,首先是能源问题.过去由于油价低廉,通用汽车公司的产品大都是费油和利润较高、价格昂贵的大型车.20世纪70年代世界汽油短缺,特别是1979年以来油价猛增,因此消费者需要选购省油和质量高的小型汽车.但是,通用汽车公司在这重要的转折时期,缺乏正确的判断和迅速调整的能力.与此同时,从外国进口的省油小汽车则在增加.1980年进口的汽车大约占美国市场的27%,其中日本进口汽车的市场份额由1978年的12%激增到22%.日本生产的汽车能够大量输入美国,主要是日本的小汽车油耗低,大约为美国汽车耗油量的1／3.日本汽车坚持严格的规定和标准,质量高价格又低,日制小型车售价比美国大型车低1／4～1／3.1980年美国的汽车产量比1979年减少26%,仅生产了624.7万辆轿车,这是20年来美国轿车产量最低的一年.通用汽车公司产量也大幅度减少.
通用汽车公司的衰落除了外部原因外,还有其深刻的内在根源.体制开始出现僵化,最高领导层不思进取,产品结构与市场脱节.种种迹象表明,通用汽车公司患了典型的“大企业病”.对于日本汽车业的竞争,公司高层领导人麻木不仁.不愿承认日本人确实生产出品质更为优良的汽车的事实,甚至看不起作为强有力竞争对手的日本.他们无法将记忆中被打败、受屈辱的日本,与现实生活中在原来属于自己统治的美国汽车市场上充当主角的日本划等号.
为了对付日本汽车的竞争,通用汽车公司投巨资开发两种型号的小型车.第一种是X型车,前轮驱动,立式发动机,性能极佳,因而使得排气量低,节省燃料.小型车必须采取前轮驱动,这样就能加大车内空间,减少自重,便于操纵.这项技术革新需要很大的投资,一般公司难以负担.人们普遍认为X型车有很大潜力.1979年4月,这种车投放市场,因为当时美国正面临第二次能源危机,一开始,这种车供不求应.但好景不长,由于这种车存在着质量问题,不久便陷入市场滞销,库存积压.第二种是J型车.认为它是“进口汽车的克星”,抱有很大希望.但这种投资50亿美元的J型车没有多少创新,只是将就要过时的X型号车换上豪华的外衣.J型号车刚推向市场,就遭到日本进口车的冲击：其命运比X型号汽车更悲惨,销量不及原来预测的1／4.当X型和J型号汽车在市场上碰壁时,通用汽车公司投巨资研制S型汽车.正在研制的S型汽车每部成本费用是5731美元,而日本五十铃制造同级汽车的每部成本费用是2857美元,相差2倍还要多.
罗杰•史密斯就是在这样的内外交困的局面中走马上任的.他深知唯有创新改革才是矫治“大企业病”的“灵丹妙药”,于是他以惊人的魄力,力挽狂澜,把通用汽车公司这艘衰老的“航空母舰”带出险滩,乘风破浪地驶向胜利的彼岸.
罗杰•史密斯的创新改革从重新制定企业战略开始.罗杰•史密斯认为,公司前进道路上最大的障碍之一就是缺乏全面的、具有未来意识的战略规划.没有公司全面发展的战略,通用汽车公司无法在全球汽车市场不断变化的潮流中立于不败之地.因此,他着手制定指导通汽公司迈向21世纪的发展战略.罗杰•史密斯成立了一个由四位部门经理组成的班子,并亲任组长.这个小组称为“通用汽车公司方向小组”,任务是负责制定关于公司未来的主体规划.在罗杰•史密斯的参与下,确定要解决的三个重点问题：①找出并取消那些本不属于“通用汽车”的业务；②使国内汽车部着眼于世界；③找出那些“通用汽车”应该参与的业务.同时,重点在以下方面进行了分析与预测,并提出了相应对策：
一是产品质量战略.研究小组分析了美国汽车存在的质量问题以及原因,指出通用汽车公司应突出产品质量的战略地位.二是产品开发战略.研究报告指出,公司迫切需要确定老产品的寿命周期,积极组织科研力量,落实新产品的升级换代,适时投放市场,争取战略上的主动地位.三是科技发展战略.通用汽车公司作为一个老企业,许多生产技术远远落后于日本等汽车工业同行的水平.例如,公司在底特律有两个生产凯迪拉克的历史悠久的工厂.一个建造于1915年,另一个建造于1919年,两个工厂的设施都明显过时了.如果要使这两个工厂符合现代化的要求,公司必须投资2亿美元去旧翻新.论证结果,公司应关掉这两个工厂,并另行找一个地方建一个现代化的新工厂.科技发展战略促使罗杰•史密斯推动通用汽车公司加快自动化、高科技化的进程.四是市场战略.市场是企业生存的空间,企业失去了市场就意味着失去了生存的空间.公司的部分市场被日本丰田公司等占领,提出了夺回失去的市场的方略.五是合并战略.研究成果提出了公司应走以汽车制造为基础、多元化发展的道路,选择适当对象,采取兼并、合并方式是实现多元化发展的捷径.正是这一战略的提出,推动了通用汽车公司兼并电子数据公司和休斯公司的事件的进展.六是竞争战略.研究报告指出,公司的竞争对手已不仅是福特、克莱斯勒等国内同行,日本丰田、本田公司、德国大众公司的侵入将对公司构成重大威胁.并据此提出了不同的竞争方针.
通用汽车公司发展战略的每一个方面都需要体制创新改革才能实现.公司的战略规划进一步坚定了罗杰•史密斯的创新改革的决心,他认为：“改革本身是困难的.人们都已经习惯在原有的体制模式上办事.可是,现有的体制模式已经被证明是过时了.通用汽车公司必须创新改革.尽管创新改革会非常艰难,我们还是必须知难而进.” 罗杰•史密斯求助于麦卡锡咨询公司,制定一项为期两年的全公司“反省改造计划”,向公司520余名经理人员提出了一些带根本性的问题,要求检查自己工作中的缺点、错误及改进方法.“反省改造计划”由一个特别工作小组监督执行.经特别工作组提议,罗杰•史密斯于1984年1月推行了一项大刀阔斧的改革计划.改革的总方针是扩大各级的决策权限,放松纵向控制,使下属人员与掌握决策权的经理之间减少层次,直接接触.新的体制便于最高领导层对各级管理人员的能力和实绩的了解,做到赏罚分明；更为重要的是可保证全体工作人员“参与管理”,即直接参与决策或在决策中发挥更大的作用.罗杰•史密斯在管理体制上尽管刻意改革,但他也十分谨慎,注意传统与创新相结合.他注意不要全盘否定公司体制,他在号召进行大胆创新的同时,对他的前任们备加赞颂.他还保留了公司的许多老传统,罗杰•史密斯希望在大动荡时代继续维护公司形象的一致性和内部团结.
调整产品结构是整个20世纪80年代通用汽车公司发展战略措施之一.公司董事长罗杰•史密斯主要采取了四大措施：
第一个举措是改革生产X型和J型车计划.罗杰•史密斯上任不久,便痛下决心,停止了这两种车的生产.尽管这一举措遭到公司生产管理人员的非议,但罗杰•史密斯坚持这样一个信念：只要是消费者不欢迎的车,不管当初投入多少钱,都应毫不吝惜地淘汰.
第二个举措是封杀研制S型汽车的项目.罗杰•史密斯发现S型号汽车与X型号和J型号汽车构造上的雷同化的问题后,下令停止S型号汽车的研制.造成雷同化的原因在于产品设计过于分散化.自20年代公司实行分权化管理后,公司把控制市场的主要任务交给了各家工厂,让他们占领从最低廉到最高级轿车的所有市场.到20世纪70年代,每家工厂都设计、生产小型、中型和大型汽车,为了控制投资成本,只得相互购买汽车零部件,从而造成产品雷同问题.
第三个举措是改革GM—10汽车.通用汽车公司原来一直生产大量的中型轿车.1981年初,原有的中型轿车趋于过时,公司决定投资70亿美元研制新型号中型轿车.由于GM—10中型轿车是跟在福特后面推出的,且某些设计与福特Taurus相似,GM—10不得不重新做一些改装才能出场,从而加大了GM—10汽车的生产成本.罗杰•史密斯不得不采取断然措施,指示技术部门对GM—10汽车构造和主要零部件重新审查,来一番彻底的更新改造.这一产品改造计划花了近两年才告完成.新的GM—10中型车面貌一新,推出市场后销路看好.
第四个措施是抢救凯迪拉克汽车.凯迪拉克汽车一直是通用汽车公司的主导产品.但是到了70年代末和80年代初,该种车受到消费者的非议.凯迪拉克工厂生产的V—864变换式发动机惹来了麻烦.众多的机械毛病使顾客认为是它的设计有问题,各种投诉使舆论界为之大哗,作为骨干企业的凯迪拉克工厂被搞得威信扫地.研制这种V—864发动机是为了减少通汽生产的豪华车油耗过大的问题,其设想是,必要时才向所有8个汽缸供油,平时只有一部分汽缸做功.遗憾的是,产品质量不过关,有些电子元件失灵.大量消费者离开凯迪拉克而去选择其他型号的汽车.罗杰•史密斯下令调查凯迪拉克的结构和技术缺陷.报告总结了各式各样的凯迪拉克车存在着不下15种重大缺陷.罗杰•史密斯为了挽救凯迪拉克江河日下的威望,找到意大利的皮宁法丽亚公司,请它提供一个旨在与欧洲名牌汽车竞争的设计方案,同公司内部的设计师竞争投标.这家欧洲公司拿出一种似乎能同奔驰560SL双座活顶轿车匹敌的设计图,公司决定采用.罗杰•史密斯还策划改组主要的生产组织体系,决定把原有的7大部门合并为两个集团.1984年,罗杰•史密斯正式宣布开始实施雄心勃勃的内部改革方案：将车体生产部门合并,组建成两个新的生产集团.一个由别克、奥兹莫比尔、凯迪拉克等工厂组织,简称BOC；另一个集团由雪佛莱、庞迪亚克及加拿大的通汽分厂组成,简称CPC.BOC将开发、生产传统的常规汽车和大型汽车；CPC则集中生产小型车.改革获得了预期效果,凯迪拉克车以新的面貌出现在市场上,通用汽车公司的产品结构逐步趋于合理化,市场销售稳步上升.
罗杰•史密斯在调整产品结构和机构改革措施初战获胜的基础上,推出了在整个美国汽车业掀起九级风暴的“土星计划”.