什么是“4PL”的真正角色

什么是“4PL”的真正角色
什么是“4PL”的真正角色

什么是“4PL”的真正角色
它们如何和第三方物流3PL区分开来?是什么因素正在推动物流外包业务的增长? 物流外包合作伙伴正在将各企业推到它们以前根本没有涉足到的地方——那些正在新兴的物流市场.因为各企业更容易和多家具有利基市场优势的物流服务提供商（在特定行业、运营地区或服务能力上拥有别人无法企及的专业能力）合作——它们的供应链正朝向“多层”网络发展,从原材料采购到国内零售的各种过程中和不计其数的运输和物流商打交道,签订协议,形成多层次的物流网络.这其中也带来了不少问题——“谈恋爱的对象太多,有时不好管理”.4PL的角色应运而生. 全球外包业务风生水起,这已经超出了企业本身组织基础设施能够应对的范围,不得不借助物流商的力量来处理越来越多的海外网络.现在,随着对外采购成为司空见惯之事,企业要合适地整合和管理不同的外包合作伙伴,而只需通过一家供应链公司就可以管理所有外包方,这会给企业带来巨大的价值：剥离自身的运输和物流业务,更好地关注自己的核心业务和竞争优势. Andersen咨询公司（如今的埃森哲）于1997年首先定义了4PL概念,那时它正在帮助一家全球声名显赫的化学公司削减代理人数目,从30家减少至3家,并且该公司让Andersen来负责管理三家核心合作伙伴的物流运作.埃森哲供应链管理公司合伙人布鲁克斯表示：“原来的4PL概念就是要针对那些拥有大量业务的企业.如今随着全球化发展,4PL正在快速获得发展动力.”这种不断增长的需求原因之一是基于以下简单的事实：各企业要找到行业中最佳的一家服务提供商,并且它能够有效管理全球供应链,但是毫无疑问这对企业而言是一项严峻的挑战.位于美国堪萨斯州的一家3PL公司,YRC物流公司总裁兼CEO表示：“那些外包物流业务的企业发现将它们的核心能力分配给两家或甚至三家服务提供商很困难.” 随着那些具有全球化理念的企业到世界各地寻求更低廉和更可靠的采购来源以及将生产制造业务外包,将推动了4PL在全球发展.同样重要的是,4PL的概念并没有停止不前.随着全球化发展趋势,供应链“管理”合作伙伴的概念将继续深化丰富. 4PL和LLP 由于企业和众多物流合作伙伴之间的相互交道,4PL的功能和称呼不断变化——有人称之为4PL、LLP（领先物流提供商）或系统集成商. 许多业内人士并不认为这些不同称谓之间有什么差别.实际上4PL模式就是有一个总合同商,由它来管理一组专业化的服务提供商,而且这些提供商在特定的利基市场都有深厚运营功底.比如物流服务提供商Exel就使用不同层次的分承包商来管理它们的运营. 对许多人而言,4PL概念只是从不同角度观察从而得出不同的理念,实际上内涵是一致的. 位于荷兰的全球3PL——CEVA物流公司全球大客户经理表示：“一家4PL将代表客户提出供应链决策的建议,并且做出决策,但是并不执行决策的结果.”换言之,4PL是不以资产为基础的建议商或整合商.“一家4PL能够收取企业管理费用或是扮演主承包商角色.相比之下,LLP拥有和4PL相同的能力,LLP有能力使用其自身资产共同参与合同业务.” 事实上,这种表面上模棱两可的标准让3PL、咨询专家甚至IT提供商都能成为领先物流提供商,这意味着全球没有一套标准的规定.实际上,是客户而不是服务提供商来决定各自的角色. 4PL由客户驱动 伊顿（Eaton）公司三年前开始重新思索其全球供应链网络,琢磨有关LLP模式了.这家位于俄亥俄州克里夫兰公司负责全球物流业务总监表示：“我们战略的核心是外包给4PL,从而我们能够更好地控制公司运输管理系统,获得实时数据并且提高效率.”这家每年收入达120亿美元的多样化工业生产制造商当时使用了多达20多家的3PL以及数家货物承运商来管理其全球网络.它依赖这些合作伙伴对公司运输情况和存货水平保持可见性,但是这不可避免地带来一种“支离破碎和低效”的运营方式. 从而伊顿公司开始了新供应链管理的探索之路.这位物流业务总监表示：“我们当时进行过热烈讨论,是自己建立运输管理集团并在公司内部设定相应系统,还是完全外包?最终公司选择了外包.”目前,由LLP管理公司所有的货运业务.通过LLP所提供的物流数据,公司可以持续优化自己的当地、地区和全球的网络. 公司一开始在北美进行了相关LLP招标,然后在欧洲,近期在亚洲招标（在亚洲它和CEVA物流公司共同管理自己的地区供应链）.“一开始时公司就制订了目标：首先在北美实施4PL战略,然后移至其它地区.我们并不希望拥有自己的运输基础设施,这并不是我们的核心竞争力.”在刚开始招投标过程中,伊顿发出了许多询价邀请函.目前公司共有5家最主要的LLP合作伙伴,其中3家是3PL——Penske物流公司；联邦快递供应链服务公司以及CEVA物流公司,负责管理在北美、欧洲和亚洲的供应链业务,以及两家代理商——Expeditor和联合包裹公司,负责管理跨洲际货物运输. 因为有5家LLP,伊顿也面临着供应链可见性的“支离破碎性”.将产品从一个地区运输至另一地区,这意味着需要在不同的服务提供商之间倒手.每次公司不得不重新了解相关的运输信息.除此之外公司同时依赖这些LLP们提供数据,以及相应的分析和告警体系.公司已制订了计划,将它所签约的LLP的数据系统和公司自身数据仓库进行一体化整合. “目前客户向我们了解运输实时状况,我们的客户服务部门就需要进入不同物流服务提供商系统中了解必要的信息.如果我们能够从一个界面就能获得所有可见性信息,那么我们就能够引导客户直接从系统中获知实时状况.”三年之中伊顿的供应链网络就发生了根本的变革,这令人印象深刻.“我们今后希望只有1家LLP就能管控公司全球整个运作,但迄今为止我们还没有找到拥有这样能力的公司,但是我们正在朝这个方向发展.” 从战术到战略 并不是所有企业都有伊顿那样的远见卓识.通常情况下他们更关注如何扑灭战术之火,而不是引发战略之焰. 位于美国宾州物流解决方案提供商LTD供应链公司总裁表示：“外包传统上是作为各企业放弃非核心业务的一种方式,将管理大众化商品类型的服务外包——比如说削减货运支出或存货相关的成本.”并不是所有外包物流合作伙伴都是一样的：一些纯粹是战术性的,依赖于以资产为基础的资源；一些则更具战略性,需要全面和系统化的方式；一些合作伙伴则是位列上述两种之间. 随着各企业朝向更复杂层次的外包业务发展,供应链的范围和内容都不得不实施变革.因此这就需要一种与众不同的方式.“一家4PL的工作不仅仅局限于在美国内外运输,它要管理海外供应商并确保它们达到合适的目标.这些提供商扮演了更战略性的角色.”CEVA公司表示：“当企业缺乏供应链可见性,过多的安全存货以及对快速运输的需求上升,这些都不可避免.LLP能够创立总体可见性从而克服这些障碍,并通过一体化安排优化运输.” 并不是所有物流提供商都能够一览无余,既见树木（客户需求）又见森林（整个外包市场）.对整个3PL行业总体而言,一些物流提供商日益囿于如何持续不断改善每日的运营,而不是调整实施战略型方法来适合满足客户不断变化的需求.YRC 公司表示：“和4PL关系的价值就在于它能够建立更多战略思维.”LTD公司表示：“4PL的目标是建立一个战略价值主张——创新,不仅仅只提供大众化的服务.公司存在着战术上的问题,4PL提供的是战略性解决方案.”比如说和LTD合作的一家企业希望建设一座大仓库来满足分拨的需求.通过分析其网络,LTD建议该公司可以通过更好地管理供应商并削减存货,就能够削减设施规模,从而节省资本支出. 这个案例进一步揭示了有关4PL的一个错误理念：它们只是简单地管理3PL.LTD供应链公司表示：“减少货运成本10%并不是一个价值主张,或最多只能说是很弱的价值主张.而改善存货周转率30%或提升3%的市场份额,这些都是很强的价值主张.” 4PL的流程就是让各企业能够进入供应链的新发展阶段,应对日益复杂性以及不断繁荣的海外物流市场.伊顿的4PL网络设计就是为了达成上述两个目标.尽管公司规划出了特定的角色和期望值,但同时它让LLP在合适和需要的地方采取措施,比如说利用CEVA的资源帮助公司在亚洲建立了协同增效作用,并进一步推动了业务的大量发展,比如在文化和商业上有许多差异的中国.毕竟一家拥有本地经验的LLP知道如何找到合适的供应商,并且应对海关的要求. 旨在增长机遇 伊顿和CEVA的合作伙伴关系进一步加强了和当地3PL的联合,这帮助伊顿更容易地找到并且整合业务发展机会.伊顿公司表示：“我们正开始收集亚洲的数据.我们希望从一开始就能正确地建立起我们的亚洲网络.和合作伙伴共同努力,同化作用更容易些.更重要的是,当我们联系LLP商谈新收购兼并项目时,我们发现效率会比较高,”在伊顿作尽职调查时它发现CEVA在亚洲,特别在中国,资源和能力是伊顿重要的考虑条件.CEVA通过自身的Matrix IT系统建立起端对端可见性,以及在新加坡建立了控制中心. 企业通常寻求4PL合作伙伴是为了在供应链中推动物流目标.通过指定一家LLP,获得成本节省以及改善质量的责任就够交给了那家LLP. 有的企业会担心一旦和LLP合作后它们就无法对自己的运营施加影响.对于伊顿而言并不存在这样状况.公司确保LLP能符合公司的要求,并且使用定性定量标准来确保LLP能够以符合公司最佳利益行事.除此之外,公司促进了双向的沟通,并在合作伙伴之间加强沟通,以让大家共享最佳作法并精简化网络. 保持灵活度 伊顿公司表示：“比如在北美,公司和零担承运商保持了重要和长期的关系,我们已经将这些合同授予了我们的LLP.这不适用我们的卡车、铁路和海运业务.但如果我们有运输量,就决定自我实施.我们有这实力.” 因此,不断出现的4PL发展动力就会要求3PL进一步加强和客户之间以及3PL本身之间的合作关系.市场需求不可避免推动3PL重新评估和考虑战略问题,能够让它们向前推动价值主张,以满足那些对成本日益敏感的客户.在运输、仓储和IT行业的许多公司已经提供了不少增值服务,目的也是为了吸引和确保客户之间的长期合同.